ERP项目实●施的效果，如何能避免“成功上线”而真正实现“上线成功”，这对ERP项目的管理者和实施ERP的¤企业而言，
始终是一个值得总结和思考的命题。作者经过多家制造业企业ERP项目的实施，结合在工作中遇到的问题和感受，将项ξ 目实施工作中的需『要重点关注内容总结→如下。
一、企业领导的理解和支持是项目实施♀成功的关键
企业实施ERP项目，早已不是多年前的面子工程，现代企业的管理者对企业管理和市场竞争都▓有
了更深】层次的理解，但是多数的企业领导并不清楚在项目实施过程中，需要给双方的项目团队以何种关注和支持。
很多实施效▼果不好的企业都会有一个共同的特点，那就是项目启↘动时领导动员喊口号，项目实施过程中却不闻不问，以致各个业务部门之间互相推诿扯皮，企业方项
目负责人以各种方式规避项目责任，项目问题得不到及时有效的解决，不只影㊣响了实施的进度，往往还会让实施效果大打折扣。要知道，没有企业管理者的鼎力支持和理解，企业的ERP之路必将寸步难行。因此，项目实施人员必须通过会】议、培训、会谈等多种方式，反复
向企业管理者灌输正确的实施方←法，让企业领导真正了解ERP的作用和理念，也让企业真正从项目实施中取得收益。
二、企业才是ERP项目实施的主体
ERP项目实施不是简单的企业买单↑请实施顾问工作，不仅仅是买到一个软件工具，录入一堆不知所谓的数据，而是企业要通过项∩目的实施学习到先进的
管理理念和方法，优化企业的业务流程，填埋管理♂漏洞。对于项目管理者而言，项目实施最大的难度在于让企业意识到自身才是实施工作的主体，这一点完☆全不同于企业花钱购买设备的╳安装和调试。实施顾问是企业请来的老师，是企业信息化的领路人，而不是企业雇佣
的◣技术工人，如果在项目实施中企业不能吸收ERP软件中〓先进的管理思路，培养出自己的实施队伍，那么当项目结束、实施顾问离厂，企业将很难维持系统的正常↘运转，甚至可能面临管理倒退的危机。
这种理念的传递并不是讲一次就可以见效的，而是需要在工作中不断强调和灌输，只有
企业的领导和实施团队真正意识到项目工作应该以自己为√主导时，才能避免出▽现被动局面，让项目计划和组织工作能够顺利实施。
三、以健全的实施方法掌控项目范围
ERP供应商的项目实施团队的一个重要责任，就是将ERP软件的管理思想传递给客户，让企业理解我们常说的“三分软件、七分管理”
。面对企业无止境●的需求和客户化要求，如果没有健全的㊣实施方法论来支撑，就会使客户偏见的认为ERP软件仅仅是一个工具，而领ξ悟不到其中的管理思想，这也会导致ERP项目实施的范围无限扩大、项目周期延长，造成项目成本增加，项目进度拖期，项目工作陷入一片
沼泽。
项目实施工
作⊙应该起到一个桥梁的作用，让企业和ERP供应商通过密切合作实现双赢。一方面，ER(续致信网上一页内容)P厂商为客户『服务，有效过滤和控制客∩户化需求，将合理的企业业务解决方案完善在产品中，使产品的适应性更强，也在一定程度上保证了客户满意度。另一方面
，客户为ERP厂商提供合理的代表行业发展方向的个性化需求，让企业业务通过完善的▓解决方案得到优化，也使项目风☆险得到有效控制，项目工作可以按双方预定的轨迹前行。
四、良好的沟通管理是项目成功的保障
在项目启动之初，就需要建立》有效的沟通机制和渠道，比如约定定期向企业高层进行工作汇报
，项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。沟通的目的，除了前文提到的向企业传达我们≡的实施方▅法和理念，获得企业领导的支持，更重要的是要管理企业管理者的项目期望，通过工作汇报让企业高层清楚的知道企业的信息化基础和条件，避
免企业提出不切实际的管理目╱标，合理地提高客户满意√度。
项目管理中，沟通管理包含与企业中各级人员的沟通，关键问题和关键干系人的沟通对项目成败起了至关●重要的作用。比如，与企业方管理层之间的沟通，可以确保ERP项目的进度和方向符合企业领导→的管理目标，也使领导者能
够及时了解ERP项目的进展情况，对项目推进中的问题』给予支持和关注;与企业ξ方实施小组成员(通常为信息化部门)的沟通，可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等，明确双方的职责和分工，有助于♀实施人员把握实施进度和落实工︽作计划;与企ζ 业方业务
人员的沟通，可以帮助我们深入了解企业业务，关注∏到企业需求的根源，便于我们为企业提供全面的解『决方案，保证项目工作的顺利进行。
沟通的技巧通常因人而异，但有几个最基本的原则是通用的，首先要注意的是不要先入▲为主，即不要先把对方按自己的想法“定位”，否则
将很难虚心了解到客户问题的◣真相，对于用户的需求要认真分析，合理需求可以视其对业务的影响程度，按优先级与客户约定解决时间和方式，不能解决的也要耐心的向用户说明，不能欺骗甚至无故╲拖延，这是与用户建立相互信任关系的基础;其次，项目双方合作，由于
立场不同，在很多时候会出现分歧，这时应该〓少说多听，在对方←的观点没有充分表达之前不要打断，更不要急于发№表自己的意见，以获取正确、完整的信息;再次，要避免带着情绪沟通，这不仅对解决分歧没有好处，更有可卐能会带动对方的情绪变化，让沟通结果朝着更坏
的方向发展。总之，对于项目实施人员而言，只◇有多站在客户的角度考虑问题，才能更深入的了解企∞业需求，也只有在理解对方的基础上，才会↑得到客户更多的理解和支持。
五、总揽全局、及早规避项目风险
项目实施中每个阶段都有当期的重点工作，比如在调研阶段，我们需要了解企业对项目⌒的预期目标
、管理重点，关注企业的特殊业务和需求;实施方案阶段，我们要注意方案是否可以落地，尤其是企业特殊业务和逆流程的解决方案是Ψ 否合理有效;项目推进过程中要关注计划的执行，控制项目成本◤等等，这些就要求项目经理必须能够站在高处俯视项目的全貌，避免陷入
某项具体的工作，而忽视了对⊙项目关键点的把控。
ERP厂商在为企业提供解决方案时都包含了对项目风险的预估和分析，但往往在实际工作中缺乏对项目风险的持续关注。项目的风险管理需要像项目计划一∞样，随着项目的进展不断调整和更新，并为级别较高①的风险准备充分的风险预案。
比如，某项目实施中我们用到了一项较生疏的数据库技术，虽然经过前期的准备和调试，已经实现了数据传递的目标，但由于客户现场的环境和我们的测♀试硬件环境不一致，经过反复调试仍无法实现数据的有效传输，此时已经到达了计划的完成日期，为了确保项○目按计
划进行，我们必须启用备用解决方案，否则一旦工作项拖期∴，将会对项目的上线计划№造成严重的影响。
六、关注细节、关注企业职责
细节决定成败，经历过项目实施工作的人都会有这样的体会——几乎所有关注不到的〖地方都会出现问题，所以项目无小事。从对项目计划的编制到每一项
需求的明确和解决，从管理制¤度的编制到人员权限的划分，每一项工作都关系到项目的进度和质量控制，关系到客户⌒ 对项目工作的满意度评价。
在实施中，实施人员经常陷入的一个误区就是“这件事安排给企业了，和我无关”，当我们脑海中出现这样的想法时，项目风险就已
然出现了。比如，数据准备☆工作布置给企业业务部门，我们也提出明确的要求，要求业务人员保证期初数据的准确性，可无论强调多少次数据的重要性，一定还有人在数据准备过程中存在主观或者客观的疏ω漏，而项目实施人员对这件事如果抱着“与我无关”
的态度，势必会出现上线后发现大量的错〗误数据的情况，这时轻则需要通过补救措施调整，严重的可能会造成项目重新上线。我们相信企业可以把工作♂做好，但是不能免于监督，只有我们时时关注企业方项目职责的落地，才能有效避免项目风险，让实施工作有序推进
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